据经济观察报-经济观察网  “大型企业式的大品牌传播时代正逐渐走向终结。”上周，联合利华CEO费尔南多·费尔南德斯在纽约消费者分析师小组大会上，向投资者抛出了这一颠覆行业认知的论断。他深刻剖析并指出，当下品牌若想守住市场存在感，必须依靠“海量小而精”的传播策略构建影响力，即借助庞大群体持续为品牌发声。然而，在媒介环境极度碎片化的当下，实现这一目标困难重重。

费尔南德斯进一步披露了联合利华“社交优先需求模型”的具体细节。目前，仅在美容与健康事业部，联合利华就与18万名内容创作者展开合作；从集团层面来看，这一数字接近30万。人工智能技术的引入，让创作者的发帖频率近乎翻倍，在内容体量和发布速度上都实现了质的飞跃。“那种一年只拍几条广告、围绕几个新品做营销的‘懒惰营销’时代已经一去不复返了。”他强调，“如今的营销工作复杂且充满挑战。我们正将这一模式规模化应用到联合利华的各个角落——增加创作者数量、扩大内容体量、加快发布速度。”

联合利华美国总裁赫里什·帕特尔以多芬为例，详细阐述了该模式的实际落地情况。过去两年间，多芬在美国的内容产出量增长了三倍，合作的创作者数量同样翻了三倍。“营销的未来在于‘多对多’，是社群之间的互动。”帕特尔表示。他将这一新模式概括为“播种—点燃—放大”三步走战略：先在Reddit上培育粉丝文化，再在TikTok上引爆话题，最后通过线上线下渠道的有效整合，实现规模化增长。

按照联合利华的“社交优先需求模型”，社交媒体投入占比将从30%提升至50%。这意味着，公司将用成千上万名创作者取代传统广告体系中少数、集中、高成本的品牌表达方式，以持续不断的内容洪流应对媒介碎片化和消费者注意力分散的现实挑战。

## “社交优先”逻辑有现实依据

费尔南德斯的判断并非脱离实际的激进言论，而是基于媒介结构和消费者行为已发生深刻变化这一客观事实。随着社交平台成为主流信息入口，品牌不再天然拥有话语权。如今，消费者更倾向于信任“和自己一样的人”，而非品牌自身的宣传。算法驱动的内容分发，使得“频次”“多样性”“即时性”成为新的传播效率指标。这正是费尔南德斯反复强调“海量小而精”传播策略的原因——不是依赖一条年度大片，而是依靠无数个分散、持续、原生的触点。

在联合利华内部，“社交优先”模型已被高度数据化和规模化。仅在美容与健康事业部，公司就与18万名内容创作者合作，集团层面接近30万名。人工智能的介入，让内容生产不再是线性的人力密集型工作，而是可以被放大、复制、加速的系统工程。从这个角度看，“社交优先”并非放弃品牌建设，而是试图用更贴近当下媒介环境的方式重构品牌影响力的生成机制。

多芬是美国市场上“社交优先”模式的成功范例。过去两年，多芬的内容产出量增长了三倍，合作创作者数量同步翻倍，并在社交平台上形成了稳定的社群互动结构。从销量和渗透率来看，这一策略确实推动了业务增长。对于一个以价值观、真实表达、用户参与感为核心资产的个人护理品牌而言，这种模式具有天然的适配性。

## “社交优先”并非万能，警惕“一刀切”风险

然而，问题在于，联合利华旗下拥有400个品牌。多芬的成功经验并不能简单复制到其他品牌。护肤、美妆、个护类目本就高度依赖示范、口碑与社交背书；但在清洁、食品、家庭日用品等领域，消费决策往往低参与、低表达欲、低内容友好度。并非每一个品牌都适合被“内容化”“创作者化”。将一种在特定品类中被验证有效的传播机制，上升为集团级通用战略，是这套逻辑中最大的风险所在。

更值得警惕的是，“社交优先”战略在对外表述中，被包装成非此即彼的替代关系，但现实数据却直接反驳了这一观点。联合利华最新财报显示，公司仍将16%的营收投入品牌与营销，体量接近90亿美元。即便社交投入占比升至50%，剩余一半仍有超40亿美元用于传统广覆盖的广告形式。更具象征意义的是，联合利华依旧选择赞助FIFA世界杯这样的超级体育IP。这种投入的核心价值，从来不是社交扩散，而是全球同步的规模化触达——典型的大品牌传播逻辑。这恰恰说明，“社交优先”是重要增长支柱，但从未、也不可能彻底取代大众传播。

从营销科学角度看，这一点并不新鲜。不同渠道在不同时间、以不同心智状态触达不同人群。正如拜伦·夏普及其所在的埃伦伯格 - 巴斯研究所数十年来反复证明的那样：品牌增长主要来自触达当前并不购买你品牌的人——轻度用户与非用户，而不是不断加深对既有粉丝的互动。创作者内容在后者上表现出色，但在前者上能力有限。增长需要规模化触达，而规模化触达离不开大众媒体。这是一条令人不适、却无法回避的营销现实。

事实上，联合利华在战略探索过程中并非首次面临类似的情况，回顾其过去十年的战略史，便能发现一些规律与教训。上一个周期，集团强行推行“每个品牌都要有社会使命”的策略，多芬、卫宝、本杰瑞等品牌成功落地，可大量缺乏价值观表达土壤的品牌生搬硬套，最终只能进行战略回调。如今，集团提出的“社交优先”战略也正面临同样的结构性风险：把适配部分品牌的成功策略，包装成覆盖全品牌组合的统一答案。而成熟的品牌管理，从不是追求大一统的方法论，而是允许同一集团内的不同品牌，走出完全不同的增长路径。

站在时代视角，费尔南德斯推动联合利华向“社交优先”转型，是方向正确、动机清晰、执行坚决的战略升级，既回应了媒介现实，也给组织注入了紧迫感。但如果将这套策略奉为“新正统”，甚至否定长期品牌建设、规模化传播的价值，就会重蹈“战略教条化”的覆辙。“社交优先”理应是品牌的能力升级，而非绝对的意识形态。联合利华真正的挑战，从不是“要不要做社交”，而是能否拿出足够的战略耐心与组织弹性，让400个品牌都找到属于自己的那条增长曲线。