从1978年改革开放算起，中国广告行业至今已经走完了整整40年的发展历程。

从最初的没有商业广告，发展到现在各种广告形式、内容的层出不穷，经过了40年的发展，中国广告已经取得了质的变化。中国广告市场也成为了全球第二大的广告市场。

为致敬过往的40年，《现代广告》推出“致敬中国广告改革开放 40年”（简称“致敬40”）的系列采访及报道，以记录中国广告40年留下浓墨重彩的公司与事件。

成立于1873年的FCB（Foote, Cone & Belding）是一家拥有悠久创意积淀的国际性整合营销传播公司。FCB上海办公室则成立于1994年。

自成立之日起，FCB上海始终怀抱国际视野根植于本土市场，深入研究品牌的历史沿革、现实状况以得出激发品牌未来潜能的整合营销传播方案。过去二十几年，FCB上海办公室曾成功帮助多个国际性及国内品牌在当地市场创造出标志性的品牌形象，包括亿滋、妮维雅、莱卡、波音、浦发银行、博士工具、威马汽车、朝阳轮胎等众多国际国内品牌。

以下是本刊记者与FCB上海办公室CEO潘晟（Josephine Pan）的对话实录。

《现代广告》：在中国广告改革开放40年之际，如果以3-5年为时间单位，FCB上海近期的业务、方向是否一如既往，还是有所调整？

潘晟：无论是三五年，还是十年二十年，从价值体系和核心文化角度来说，FCB整体上是不会有改变的。FCB的宗旨一直是以创意解决商业挑战。我们不仅以此安身立命，更以此闻名于世。所以，FCB的未来发展的基调是不会改变的。

基调不变，但具体的调整肯定是有的。尤其是针对中国市场这三到五年的快速变化，远至近十年来互联网文化的火速兴起，任何一家创意代理公司要说没有调整，一定是不可能的。

最大的调整就是大家现在都比较喜欢用的一个词——数字化转型。这个词之所以被各种各样的公司提出来，且说了这么长时间，我觉得真正意义上完美转型的公司，据我观察目前为止可能还没有。当然，大环境中涌现的新公司不能算转型，转型是针对以传统业务见长的老牌国际4A公司而言。

目前的业内，一讲到转型就一定会关联到大数据、新科技、媒体资源等等，但我觉得，所谓的“数字化转型”并不是要把一个创意公司变成一个技术公司、数字公司和媒体公司。因为人有专长，术有专攻，一家公司的业务范围可以很全面，但我从来不相信一家公司可以做到样样都出色。所谓的数字化转型，应该是指手段的整合，即可以为创意服务的各项工具的大整合。而这些工具就是大数据、新科技、媒体资源等等。

我亲身经历过、观察过，也深刻投入过、操作过整合。我的心得体会是，符合数字化转型的整合，绝对不是单纯地把不同技能的人放在一起。但现在比较多的整合常规操作是，想体现大数据的因素，就把大数据的资源放进去；要体现媒体资源，就把媒体资源放进去；要体现新科技因素，就在公司内部成立一个新科技部门……差别无非是根据公司愿意投入的成本多少，最后体现出这个整合结果的小或大的不同。

在我看来，这样的整合存在两个陷阱。

第一个陷阱是，可能会增加人力成本，更可能导致最后不能达成有效产出。逻辑很简单，既然整合是来自不同领域的人才多了，那么发言的人也就多了。而每个人基于自己的专长从不同出发点来发表观点，很可能让原本的工作变复杂，从而增加工作成本。广告公司的运营核心来自于人才和投入时间。大家一起出谋划策是件好事，但如何控制人力成本，不要造成浪费，也是很关键的。

第二个陷阱是，一旦参与的元素多了，工作流程自然会拉长。一个人做决定，尽管考虑会有不周到，但肯定是流程最短的。人越多，工作时间会越长。而现实的情况是，为了符合市场需要，创意产出的时间要越来越快速。在这个现实面前，再把大数据、新科技、媒体资源、公关元素等整合进来，平均到各部分的工作时间不但没有更充分，反而进一步缩短了。因此，这样的现实导致创意产出“退化”成了类似生产线上没有差异化的产品，通俗地讲就是“套路”。

套路的直接结果是会让消费者感到，现在的广告大同小异。用最常规的现象举例，现在只要用小鲜肉代言，该品牌在社交媒体上与消费者的互动马上就会明显上升。所以现在，营销的竞争已经不是品牌间的竞争，而变成了小鲜肉之间的竞争，根本体现不出差异化，对品牌资产的积累毫无意义可言。其实，创意从本质上讲就是一种“度身定制”的服务。一旦丧失了这个创意公司最关键的基因，创意就会受到影响。

所以，FCB上海在数字化转型方面的调整，是建立有序合力的工作模式，而不是最后产出物的模式化。这种工作模式不是形式化把所有有关的人拉进来，大家一起今天想七个小时，明天想五个小时，然后各干各的，形合神离。我们要建立一套规范的工作流程，其中哪个环节需要谁加入，哪个环节由哪个部门产出什么，如何衡量产出物对品牌价值的贡献和对市场快速反应的实用性，都是要经过精心设计的，需要很强的公司内部的策划能力在背后支持。创意灵感的出发点是不一样的，而创意的最终方向必须是统一的，最后的产出物必须加强品牌资产，同时又能在各个和消费者的接触点生根开花。在这样的前提下，我们的目标是最大化地激发每一种人才在整合中的个人力量，为同一个目标发力。

《现代广告》：站在40周年的时代节点，您觉得发展到现在，FCB上海成功是抓住了什么关键点？

潘晟：除了创意这个基本要素之外，我觉得FCB上海成功的要素还包括对人才的重视。而这一点一定是和创意息息相关的。

广告公司所谓的产品就是 “人”的产出，而管理人才绝对是一件很不容易的事。而这恰恰是FCB上海一直坚持的方向，即怎样最大化地激发每一种人才的个人力量。虽然FCB上海的运作是集体行动，但是我们强调的是个人力量，会把个人看得很重。

我记得自己刚来FCB的时候，就曾被这一点打动。与其他公司在宣讲公司文化的时候一定会强调公司认定的价值观的做法不同，FCB倡导的是“如何成为更好的自己”。这句话非常朴实，却意义深远：FCB倡导的是不管在工作上，还是在个人的成长过程中，FCB都是你的平台——鼓励你为创意工作做到更好的同时，也成就更好的自己。这才是尊重人才的最高境界。

《现代广告》：您能否回忆最近三五年FCB上海发生的里程碑式的事件？

潘晟：这要从FCB的全球公司说起。

2013的FCB从公司的愿景到组织架构都做出了重大的的改革。在愿景上，公司提出了“我们是一家有100年历史的初创公司”的说法。再次强调了百年创意初心，并且为了应对现代市场日益更新的要求，时时以一家初创企业的创新态度来服务我们所有的客户。

在这个愿景之下，公司内部做出了很多结构性的调整，其中最大的调整就是取消公司所有大区级别的管理层级，其中就包括亚太地区。众所周知，全球的大型广告公司都有自己的管理层级，全球公司下辖区域公司，区域公司下辖地方市场公司。而FCB却采取了全新的架构模式。在这个架构中，FCB在全世界范围内挑选出了16个经济发展最快的市场里的办公室，直接向FCB全球总部汇报。这16大市场中，中国是其中一个，此外还有印度、俄罗斯、美国、德国、南非、巴西等等，统称FCB Worldwide。其他国家的市场，总和成为FCB international。

取消区域层级最直接的好处是省下了很大一笔行政费用，这样我们就可以给客户提供更加优惠的服务价格，用更多的钱去招揽更优秀的创意人才。

第二个好处是工作模式更便捷。大集团的全球化网络的弊病之一，是因为网络太大层级太多，导致网络渠道反而像假的，各地资源不易取得。比如，上海办公室想请芝加哥办公室协助做一个东西，或者有客户想要了解其他市场的信息、学习国外经验，是很难拿到有关资料的，或者需要通过层层关卡，耗费非常长的时间来进行沟通。但在FCB，沟通方式为纵向直接和16个国家链接，横向和FCB international对接。我们可以在最短的时间拿到各个不同市场的信息。

《现代广告》：且暂时放下FCB的话题。您觉得中国广告行业的进一步发展，整体上具备哪些优势？是不是存在继续快速发展的阻碍？

潘晟：说到优势，通俗地说就是有钱。我年少轻狂的时候，并没有这样的感受，觉得丰富的资源是理所应当的。但是近几年和很多曾经在中国工作过的前同事聊天，他们觉得在中国香港、中国台湾、马来西亚、新加坡等市场的工作会比较“无聊”。因为在这些市场，广告主并没有很大预算去做一些很有趣的创意。充足的市场资源与发展潜力还不止体现在预算上，可以看到，短短几年，中国市场新兴的事物太多太多，我们每天接触到的新内容，很多都比其他国家先进。这是超乎任何人的预料的。

弱势的方面其实和机会一样大。最大的障碍我认为是市场太容易乱。根源之一是，品牌很容易在这样一个新生事物频繁出现的时代，“失去”对自己品牌的掌握力。

我刚入行时，广告公司很清楚自己的重心点应该放在哪里，会有方向地寻找好的品牌策略、好的创意，投放后也清楚怎么监控，清楚投入和回报。但是现在，似乎是小鲜肉在带动整个市场节奏，品牌仿佛只剩下了利用娱乐红人来营销这一个手段。这个手段用多了，大家就很容易对原创性的创意失去耐心和信心。长此以往，品牌会发现，几年来品牌只是在忙着追赶潮流，最终却什么都没有积累。我觉得这是当下最大的行业阻碍因素。

《现代广告》：站在“40年”的节点说一句寄语，您会说什么？

潘晟：如果寄语机遇与挑战并存的中国广告行业，我会送给广告人一句我自己很喜欢的王尔德的诗：“看似痛苦的试炼往往是乔装打扮的祝福”。