拥有300多万的报纸和数字订阅用户——如今《纽约时报》从数字订阅用户获得的盈利要高于平面广告的收入。但这个数字还远远不够，它们的目标是要达到1000多万的订阅用户。

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为了实现这一目标，《纽约时报》试图以消费者业务的思考模式。其中主要是从关注鼓励增加新订阅用户向维系现有用户方面转移。

这归功于消费者营收业务高级副总裁Clay Fisher，他负责管理一支100人的团队。Fisher说，“我们有决心和信心相信我们能够实现这一目标，要更加深入与大众进行互动。”2年前他加盟了《纽约时报》，负责订阅业务的人员增加了2倍，现在有25人，病从新闻报纸行业外聘请了消费者营销的专家，比如银行和零售行业。

《纽约时代》在专注维持现有用户上已经具备一定的优势，因为已经拥有较大的订阅用户基础。出版商们想要强调维持用户是因为替代那些取消的用户是非常昂贵的。据帮助出版商们负责付费专区的Piano公司表示，出版商们的流失率通常在10%左右，但是最高可到到两位数。

“如果每年流失率达到30%，那为了维系相同的水平，就需要吸纳30%的新用户，”出版咨询公司Teeming Media创始人Dorian Benkoil说。从短期看，维系订阅用户可能超过吸纳新用户的成本，但是如果通过提升产品从而维系订阅用户的话，那么从长期来看就能够降低支出。

《Traffic》主编Patrick Appel表示，出版商们使用一系列方法留住订阅用户。像Amazon Prime一样将产品捆绑在一起是有效的。更长的订阅周期也是可行的。根据Piano的数据显示，每年订阅的平均流量比每月订阅的平均水平更高。但是，平均每年订阅的价格是两年期间每月订阅价格的两倍，因为每月订阅者有很多浮动的机会。

在《纽约时报》以维持订阅用户为中心的模式下，一切从用户成为订阅者的那一刻就开始生效了。《纽约时报》拥有一支10人组成的团队，着重负责最初的90天。他们会给新订阅用户发送邮件，介绍《纽约时报》所有的覆盖面和新闻产品。网站会有一些功能，是仅供新订阅用户可见的，例如在页面顶端的链接，显示一些特定的板块、作者和文章。

《纽约时报》还会举办一些仅针对订阅者的活动或对订阅者优先开放的活动。其中包括“和时报在一起”系列，包括在新闻博物馆和国际间谍博物馆等场馆举行的讨论活动，其中包括与加拿大总理贾斯汀·特鲁多对话。

Fisher说，“我们希望让越来越多的人感受到，一旦他们成为订阅用户，就像开始走进了一个全新的世界”。

留住订阅用户的另一部分是要认识到有些人有可能要放弃订阅。为了做到这一点，《纽约时报》聘请了维持订阅方面的专家，并创建了维持订阅的建模，当订阅用户访问网站的次数越来越少，或阅读量减少时，就能够有所检测。从而触发重新吸引读者的技巧，例如在用户的Facebook推送消息中展示更多的《纽约时报》文章，宣传服务报道或互动式的故事，这些做法在吸引用户订阅和维持订阅方面起到重要作用。（《纽约时报》通过Facebook发现受众，但是还是希望用户能够访问他们自己的网站页面；）

“人们越多的阅读这些消息，越有可能成为订阅用户，”Fisher表示互动式故事能能帮助人们更好地了解《纽约时报》的价值。成为宣传的得力工具。

《纽约时报》以消费者为中心的做法还延伸到客户服务代表种。《纽约时报》正在内部引进更多的这项工作，聘请专家处理敏感的情况，如错过的报纸投递。《纽约时报》已经建立了一个“学习实验室”，其中六位客户服务专业人员在营销实验中专注于提升客户服务水平，并将其推向订阅用户群体。

Fisher表示，“事有不同，我们希望自己的团队能够处理好这一切，过去，你可能会收到模块化的电子邮件。而如今，我们拥有一支专家团队，消化和处理这些突发情况，而且更加积极地解决问题。虽然我们不能亲自完成投递，但是我们可以更好地让他们了解实际的情况。”