此前，强生对消费者业务板块进行了重组，为了让它更加灵活。现在又轮到了强生对代理公司组合执行同样的改革。

品牌渴望像初创公司那样运作，发布的比稿以代理组合的精简高效化为目标。无需公司进行提案，现任的主要创意代理也不会有更替，仍为宏盟和WPP。

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在此前的强生美国消费者业务调整中，围绕止痛、口腔护理等消费者需求领域整合出了10个更简化且多领域组合的小组，按照外面技术和金融类公司的架构而构建。

针对这10个小组，宏盟和WPP分别负责其中6组以及4组的创意工作，比如DDB负责露得清和护肤产品，BBDO负责婴儿产品，智威汤逊负责泰诺等。强生消费者公司CMO Alison Lewis说，“初创公司是比较平面化的组织，跨不同功能小组执行工作。我们尽量创建一个弱化矩阵模式的架构，并让代理公司与这种架构相匹配。”

当然，强生与初创公司的距离还很远。去年，强生消费者业务销售额为133亿美元，在整个公司730亿的年营收中占小部分，但相对于24亿美元的全球营销开支却是绝大部分。公司内部认为这种模式是官僚主义的、以进程为带动，同时仍然期望改变。

此次比稿未将媒介规划和购买包括在内。目前美国的媒介代理为IPG旗下的J3，它将加入新模式中，或许成为宏盟和WPP之外更“强大的合作方”之一。

数字化、社交、购物者、公关方面的代理阵列也有可能通过整合和改组，去掉重叠的人员配置，比如多个客户经理。

“最后应该不会是由一家代理公司全部端到端地来操作，”强生北美消费者群组主席Jeff Smith说：“但在我的一部分小组中，会有20多个代理公司在一年当中与品牌接触。有些从事社交，有些从事数字化或Facebook上的6秒广告管理，还会有人做电视业务。”

Lewis还表示，削减开支并不是这次改革的主要动力，重要的是品牌要带动更多增长。对于新的代理体系，强生希望2018年初在美国发布，再将该模式应用到全球范围内。

除了与代理控股公司合作，品牌还打算开发内部创意和制作工作室，以处理相对简单、快速的内容，比如Instagram上的帖子。这种内部机构类似于联合利华去年发布的U Studios，但更直接地是受到去年收购Vogue International时其各个品牌的做法。

Smith进一步解释到，“工作室”听起来更特别一些。他们每天制作社交媒体帖子，这是我们一直在学习的东西。这种操作很简单，只需要让专业人士来摆弄摄像机即可，但此前强生却一直依赖代理公司来做。然而，代理公司的过度创建，甚至可以为你也拍一支片子，这其实不是品牌真正需要的。