做餐厅首席营销官从来都不是件容易事。网络订餐兴起以来，他们就处在了数字转型的中心。看似简单的这个过程，却暴露了极分散体系中地理位置和区域之间的不一致性，分散的体系中包含成百上千的独立商家。在“预备数字化”环境中这算不上太大问题。但今天经销商在竞争越来越激烈的市场上争取客户忠诚度，解决这些问题的过程也意味着机会的到来。

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除了难题，数字化也为我们准备了回报。相比无预订散客和电话预订，网络订餐使平均预订规模提高了26%。然而，数字化的潜力要远超出网络预订和外卖服务的范畴。现有的工具可以帮助我们了解客户习惯、将其与商品价格、天气和其他数据关联起来，利用这些信息，以独一无二的、本地化的和个人化的方式大规模面向客户营销。至少这是一个方向，对于大多数品牌来说这都会是一大步跨越。

为此，餐厅品牌需要进行大的组织结构转型：内、外部的一致性，新的合作关系，大数据和技术转型等。机会是巨大的。现在甚至最成熟的公司也都还处在熟悉网络订餐功能的过程中，很多品牌只是转到了新的营销渠道上，却仍不知道如何利用数字化来改组商业，也不知道怎样在客户频率、滞留率和吸引新客户方面采取行动。

要利用数字化机会，餐厅品牌应该以不一样的方式思考和行动：

1.按照新目标使各分店协调一致

品牌一般注重传统媒体和大众营销，各餐厅则执行本地营销，因此而出现了餐厅层面的不同营销方法。而在数字时代，如果想做营销个人化，并在客户选择的任何地理位置上发布服务，那么传统运营方法就会带来困难。

在餐厅分店工作过的人都知道，强制性的改变很少奏效。要想成功，就要向客户展现价值，展现这个品牌，最重要的是展现这家分店。一旦建立起价值以及围绕各分店经理的体系，无论是工具、模板，还是一定程度上的试验自由度，都会成为成功的秘笈。别忘了，一些最好的想法和创意都来自第一线。最有效的方法是将边沿创新与集中化的疏忽和管理相平衡的方法。

2.掌握大数据技术系统

要启动这些新的营销方法，需熟练掌握新技术和大数据，但人们很容易因多种多样的供应商和平台而分散精力。要获得最佳解决方案，可以将新技术和平台看做一个整体的系统，通过协同工作来实现目标。这能让餐厅获得用以收集一段时间客户洞察所需要的整合度，然后在正确的时间以正确的服务更好地定位客户。

开发属于自己的系统，还可以避免重要的客户数据被遗弃在第三方提供商的黑匣子里，因为这些数据是用来了解和获取洞察的资产。

3.前端体验与后端功能整合

这一点无比重要，不仅指建立网络订餐运营条款、指定取货点等，而是将网站、营销内容与实体店运营和供应链整合，这才是商机所在，也是困难重重的地方。

现在很少有品牌能在商品定价的基础上做出宣传和购买决策。举个例子，如果牛肉价格上涨，鸡肉价格下降，快速制定反应这一价格变化的宣传和服务项目，需要餐厅营销官、信息官、运营官、财务官的协作。要执行动态的、个人化的营销，需考虑多样化的因素，如天气、商品价格等，从而需要高度的组织机构协调和数据技术系统来支持。

4.营销支持方组合的转型

帮助餐厅执行新的工作方法的合作方，可以成为刺激创新、加速数字化项目的动力。过去的CMO们都倾向于与传统代理公司和几家技术供应商合作。

现在的餐厅要实施新的程序，做出更难的选择，因为除了广泛的能力，还要有深度的行业专业知识。成功不只在于创意、数据、技术和组织方面的执行，而是所有这些东西的交汇。转型中的合作方应该具备大规模化处理这些工作的经验。

5.文化转型

最后，所有这些变革又都要求有根本的文化转型。餐厅业正进入一个很多答案尚不清晰的新领域。这种情况下需要一种测试的、学习的和试验性的文化，以开发未知的潜力。这不一定非要是一个新想法，因为有些数字公司一天就要测试几十个想法。优步的试验平台每天进行几百个测试，再以其他行业的很多公司无法想象的速度，将这些测试结合到其商业中。

这就超越了营销的范畴。以上几点当中，可以从任何一点先开始，但以我的经验，文化转型是最高层面的引领力量。

困难的症结在于，数字化暴露了整个餐厅系统中的所有变量，迫使这个高度分散的环境汇聚到一起，比以前更加紧密地运作。认识到这一点才能让餐厅看到来自客户访问率、滞留率和新客户数量方面的利好，换句话说，才能赢得在客户忠诚度上的竞争。

（本文作者为Deloitte Digital、Deloitte Consulting LLP负责人）